管理基本功第 35 部分

这个寓言入地了“创新”二字的真谛。也许，创新本就是个怪结，没有能把它解开，它也没有个真正意义的解释和定义。但可以肯定的是，创新绝是般意义的模仿、重复、循规蹈矩、似曾相识，多数都能想到的绝是创新，创新必须是新奇的、惊的、震撼的、实效的。“以稀为贵”是事的通则。结就意味着本无法解开，既然帝跟们开了个笑，那么，就必须采取超乎寻常的非凡手段。亚历山给了们个很好的启示，创业的管理活也是如此，们必须抛弃些陈旧时的观念，们必须学习创新的手段，只有这样们的管理工作才能断跃新的台阶，战胜可能遇到的困难。

最新网址发邮件: dz@KENUTU.COM

学习目标

创新的知识之所以放在本书的最章，之所以同时也谈到了战略管理的问题，就是让每个管理者认识到，管理活是个断化的的程，每天管理知识都会产生新的理念和，从事管理工作必须掌这真理，并且把它放在战略管理的度对待。惟有如此，们才算真正掌了管理的基本功，而领悟了管理的髓。

基本功72

战略的管理

了解企业战略管理，首先应当从企业战略管理的层次谈起，这是企业战略管理的基本功。般而言企业战略管理层次有如几个方面：

公司层战略如果个组织拥有种以的事业，那么它将需种公司层战略，这种战略寻回答这样的问题：们应当拥有什么样的事业组织？公司层战略应当决定每种事业在组织中的地位。

事业层战略事业层战略寻回答的是这样的问题：在们的每项事业领域里应当如何行竞争？对于只经营种事业的小企业，或是从事多元化经营的型组织，事业层战略与公司层战略是回事。对于拥有多种事业的组织，每个经营部门都有自的战略，这样战略规定该经营单位提供的产品或务，以及向哪些顾客提供产品或务等。

当个组织，从事多种同的事业时，建立战略事业单位更于计划和控制。战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这使得每个战略事业单位应当有自己独立于组织的其事业单位的战略，比如在联想、海尔这样的公司中，因其经营多种多样的事业，故管理当局可能建立十几个或更多的战略事业单位。

职能层战略职能层战略寻回答这样的问题：们怎么支撑事业层战略？职能部门，如研究与开发、创造、市场营销、资源和财务部门，应当与事业层战略保持致。

在了解了企业战略管理层次的基础，步了解企业战略管理的程。

战略管理程包括9个步骤，它是个战略计划实施和评估的程。虽然战略计划包括了面7个步骤（制定公司层、事业层和职能层战略）但即使是最好的战略，如果管理当局能适当的实施它们或是能恰当的评估，实施的结果，也照样会失败。

因此，应仔的考察战略管理程的各个步骤。

确定组织当的宗旨、目标和战略每个组织都有个宗旨，它规定了组织的目的和回答了述问题：们到底从事的是什么事业？有了企业的宗旨，促使管理层仔确定企业的产品和务范围，决定组织从事的事业质。对于非营利组织，如医院、政府机构和学校，也必须确立自己的宗旨。

分析环境。环境是管理行的主制约因素，环境分析是战略程的关键素，因为组织的环境在很程度规定了管理层可能的选择。成功的战略多是那些与环境相适应的战略。每个组织的管理当局都需分析它所的环境，需了解市场竞争的焦点是什么，拟议中的法规会对组织有什么影响，以及组织所在地的劳供给状况等等。重的是准确把环境的化和发展趋及其对组织的重影响。

发现机会和威胁分析了环境之，管理当局需评估有哪些机会可以发掘，以及组织可能面临哪些威胁。记住，即使于同样的环境中，由于组织控制的资源同，可能对某个组织说是机会，而对另些组织却是威胁。1999年，中国经济当时景气，地产业是受到严重损害的行业之。但是，几家型的、管理得很好的地产集团却把这种况看作机会，们以较宜的价格量购买竞争对手的产，扩展了自己的规模。可见，环境化对个组织说，究竟是机会还是威胁，取决于该组织所控制的资源。

分析组织的资源现在们的视角从组织外部转向组织部。组织的雇员拥有什么样的技巧和能？组织的现金状况怎么样？在开发新产品方面贯很成功吗？公众对组织及其产品或务的质量怎么看？这步的分析促使管理当局认识到，无论多么强的组织，都在资源和技能方面受到某些限制。

（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）的分析结在起，以发现组织可能发掘的分市场。按照SWOT分析和识别组织的机会的，管理当局需重新评价公司的宗旨和目标，如果需改组织的整方向，则战略管理程可能从头开始，如果需改组织的方向，管理当局则应着手制定战略。

重新评价组织的宗旨和目标Swot分析，是把对组织的优、劣、机会和威胁的分析结在起，以发现组织可能发掘的分市场。按照Swot分析和识别组织的机会的，管理当局需重新评价公司的宗旨和目标，如果需改组织的整方向，则战略管理程可能从新开始，如果需改组织的方向，管理当局则应着手制定战略。

制定恰当的战略战略需分别在公司层、事业层和职能层设立，特别是管理当局需开发和评价同的战略选择，然选定组符三个层次的战略，这些战略能够最佳的组织资源和利用环境的机会。在这步，管理当局应当寻组织的务定位，以获得领先于竞争对手的相对优。这仔评价控制产生竞争规划的各种竞争量，成功的管理者所选择的战略将使组织获得最有利的竞争优，并使这种优能够期保持去。

实施战略无论战略计划制定得多么有效，如果能恰当地实施仍会成功。最管理当局的领导能是成功的战略的个必因素，而中层和基层管理者执行层管理当局的计划的主也同样关键。管理当局需招聘、选拔、培训、罚、调换、提升，甚至可能解雇员工，以实现组织的战略目标。新战略取得成功，通常雇佣有同技能的新员，将某些雇员转换到新的岗位和解雇某些雇员。

评价结果。战略管理程的最个步骤是评价结果。包括战略的效果怎么样、需哪些调整等容。’

专题学习：汤姆克弃旧围新

瑞士钟表以多样的步伐、准确的时间走了沧海桑田。400多年的历史足以让瑞士钟表业与月同辉。

1876年，瑞士引美国的机械技术，钟表业更是如虎添翼。20世纪60年代，瑞士年产各类钟表1亿只左右，产值40多亿瑞土法郎。瑞士钟表在世界150多个国家和地区“走”，世界市场的占有率在50%-0%之间。20世纪70年代期和中期仍保持有40%以。

但是俗话说辉煌常常就在山。

20世纪70年代中期至80年代初期，本、美国等国家和其地区的钟表业迅速崛起，在竞争对手的“挤兑”，“钟表王国”的王冠只有辉煌的余晖了——1982年度世界市场占有率跌到9%；手表年产量降到5300多万只；量从20世纪80年代的8000万只以跌落到3100万只；销售总额退居本、港之而屈居第3位。市场竞争失，业界苦堪言——两家最的钟表集团ASUAG、SSIH，1982年和1983年累计亏损5.4亿瑞士法郎；全国1／3的钟表工厂倒闭，数以千计的小钟表公司宣告业，半以的钟表工苦地加入了失业队伍瑞士钟表遭遇了“摆”。

为转衰落，瑞士7家银行联手投资10亿瑞士法郎，买国两家最的钟表集团ASUAG.SSIH的98%的股票，并将这两集团并，于1983年5月组建为阿斯钟表康采恩——瑞士钟表业的“本营”，聘请汤姆克担任总经理。

汤姆克何许也——能担此任吗？

1940年，汤姆克生于瑞士。戴着瑞士手表考取了医学博士，也许是“钟表王国”对的熏陶，1978年，任埃塔钟表零件公司的总经理。

汤姆克在担任埃塔钟表零件公司总经理，就奔走呼号：

瑞士钟表业如发展电子技术，将会丧失“钟表王国”的地位。还带领公司行技术创新，在全国钟表业——片危机之中保持旺发展的走。

这回，瑞士是把振“钟表王国”的历史使命放到了的肩头。

家的眼睛地盯着如何手。

汤姆克手就是弃旧图新——摒弃对电子表屑顾的封闭观念，虚心学习对手的，追赶、而领导石英表与电子袁的新技术流。

许多敢苟同，也愿意苟同。是，堂堂的机械袁制造的老竟然向石英袁低头，没有面子。

对于瑞士的钟表业，是面子问题，而是生存问题。

汤姆克沉重地讲：“瑞士钟表业衰落的条重原因，是别的，是对为自己创造了无比辉煌的机械表特别珍，容许加以否定；而对自己首创的电子表新技术视若戏，迟迟愿意推生产线，而本和港地区的钟表厂商则锐地认识到电子表和石英表未的景，抢先步，走在们面了。们是被自己打败的。”

汤姆克同时让员工认识到与对手的差距——电子表可以组在各种生活用，灵巧、方；价值仅几十美元的石英电子表月误差超15秒，而“机械表之王’’的劳士月误差般在100秒左右，两者相比石英表无疑占有绝对优。因此，在未的几十年时间，市场手表需量最的将是准确而价廉美的石英钟表以及形同的电子表。

汤姆克声疾呼：“定昔辉煌放，是没有路的。”

汤姆克带领员工很推了批新式石英表，其中最竞争的就是薄型斯沃奇表——被誉为振瑞士钟表业的“旗手”。这种圆形针历表，全塑表壳表带，表美巧，并有许多同的颜，带有草莓、蕉等多种同味。由于采用最新的制造工艺，零件比普通手表减少半，且有抗震能强、防能好，并能经受得起30米的等优点。在生产程，采用最先的设备，如机器作等，因而稳定很，生产成本却相当低，每只售价才30美元。该表问世，销量扶摇直。

汤姆克看准时机，再次手。这个时候，已足“斯沃奇”表畅销欧洲、南美、非洲、东南亚等地市场，“师夷制夷”，占石英表和电子表市场的“领头羊”——本和美国。经心策划和广告促销，薄型“斯沃奇”表首批美国400万只，子就被抢购；接着又军本，在那里开设本瑞士钟表公司，1986年时以每只7000元的价格，畅销于本市场。

瑞士又次看到了瑞士表在世界强的走，心怒放。

在视机械表为骄傲的氛围中，成功地推反传统的电子表，汤姆克在产品结构的调整迈了可喜的第步。但足。

汤姆克又次“弃旧图新”了。

去，瑞士的“劳土”、“珍妮·拉萨尔”、“欧米茄”、“琴”、“天梭”、“雷达”等名表，档的每块售价达万美元，但批量极小。如欧米茄和天梭表，生产品种款式分别多达1000种左右，其中许多品种生产批量极小，有的甚至每年仅生产几块。这仅利于提生产效率、降低生产成本，利于稳定质量，也给工厂的管理带许多烦。汤姆克对欧米茄、天梭等表的产品组行全面整顿：弃“多品种、小批量”

战略，小产品线的宽度，坚决淘汰批利的品种；扩生产的批量，从而地降低了生产成本，使手表质量因标准化的提而得以稳定；发展石英电子表，使得欧米茄电子表占到整个欧米茄表产量的50%以，天梭电子表占到整个天梭表产量的60%以，均实现了以电子表为主的经营战略——批量、标准化。这就是的图新。

汤姆克的“弃旧图新，领导流”，终于使得瑞士钟表业再度辉煌：20世纪80年代中期的世界市场占有率又恢复到了40%，成功地超本、港等地区的钟表业，夺回了失落的“钟表王国”的王冠，再度称霸世界钟表业界。弃旧图新是企业起回生的法。

基本功73

管理的革